在国务院力推下，“三网融合”政策在2010年正式落地，IPTV、互联网电视、OTT在随后几年快速发展起来，广电网络传统的有线电视业务不断受到挤压，用户逐渐流失。2018年，三大电信企业为争夺手机用户，又先后推出了购手机套餐、“送宽带、送互联网电视”等形式的组合营销活动。受此波及，各地广电网络企业面临着严峻的压力。

有些业内专家认为有线电视业务出现这种情况，是因为广电网络行业失去了“护城河”。何为行业“护城河”？广电网络企业如何着手重建自己的“护城河”？

在我看来，所谓“护城河”，就是企业借以抵御外部竞争者进入所在行业领域的特殊壁垒或独特优势。

广电网络企业曾经拥有看似坚固的“护城河”。“三网融合”政策推出前，受广电行业管理和广电行业政策的保护，各地广电网络单位担负广播电视节目传输、舆论宣传管控的政治属性，享有有线电视业务专营权。这种“专营权”就是广电网络企业的政策“护城河”。另外，电视是当年老百姓最主流的娱乐节目和信息接收终端，有线电视所传输的卫视、本地频道、专业频道、视频点播等标清高清内容，收视内容体验方面远超地面数字电视、卫星数字电视，清晰度、收视稳定性等方面完胜当年低网络带宽条件下的IPTV，这就构成了独有的产品竞争优势。这种竞争优势，和源于广电网络企业所背靠的广电行业（以及行业所依托的国家体制）长期以来形成的内容分发模式和广电网络内容传输的独特技术体系，可称为行业“护城河”。还有，作为各级地方政府直接投资建设的广电网络企业，不同程度地享受到地方提供的各种支持和便利，其发展受到了老百姓的欢迎，接受度要好于电信企业和其他潜在竞争对手，这种相互关系，可称为地域“护城河”。

而随着“三网融合”的启动和“宽带中国”等国家战略的落实，广电网络企业的各种“护城河”逐渐趋于弱化乃至瓦解。

首先，“三网融合”使电信行业可以通过“宽带+IPTV”方式，打破传统有线电视业务专营的束缚，将电视内容传输直接到户，突破广电网络企业的政策“护城河”。

其次，国家政策和技术走向，使得广电网络的行业“护城河”逐渐消亡。电信企业抓住落实“宽带中国”的战略机遇，在3-5年间实现了光纤网络的普及，居民端的宽带接入速率普遍提升到10M以上。宽带速率的提升，一方面推动了互联网视频行业快速崛起，结束了长期以来国内视音频内容分发由广电主导的局面；另一方面，移动电信业务随着3G、4G网络的发展和居民宽带WIFI的普及，手机、Pad等逐渐成为主流的音视频及信息接收终端，电视相对使用频率不断下降，这些都导致了广电网络企业长期倚靠的行业“护城河”逐渐弱化。

再次，省级网络整合实际削弱了基层的地域“护城河”。各省份广电网络的垂直整合，在集成做大各省广电网络规模的同时，也客观造成了省级以下地市的广电网络企业结束了与基层地方的传统政资关系，与之对应的地域“护城河”也就不复存在。

如果深入分析广电网络企业当前面临的困境，政策的转向、行业优势的弱化、地域关系的疏远，都是根本的原因。这也就是业内热议所谓“护城河”缺失的由来。

如何破局？把握业务产品的核心价值，重建新的“护城河”，是走出困境的关键。

首先，主动出击，重建新的政策“护城河”。广电网络企业具有内容信息、舆论监管的原生政治属性，在“三网融合”启动后有线电视“专营权”不复存在的情况下，坐等政策“救济”，就有些想当然了。广电网络企业应该主动出击，积极深入地融入政府舆论宣传管控的整体框架中，按照新时期舆论宣传的特点和变化，承担起多渠道、多终端内容信息监管的政治任务（未来应主动争取，担负起多终端内容信息管控）。比如广电网络参与互联网视音频内容的监管，一方面贯彻舆论宣传的要求，对各种内容信息和应用实施源头把控、渠道监控，另一方面，将广电网络作为可信、可控、可管的网络分发渠道，重新打造成为适应新媒体传输需求和市场要求的内容、应用集成服务平台。如果广电网络企业，能够成功融入到新的政府舆论宣传管控及渠道监控的体系中，并在实际落实过程中发挥价值，新的政策“护城河”就呼之欲出了。

其次，拥抱互联网，以不断提升产品价值为目标，构建开放合作共赢的战略生态圈，打造全新的行业“护城河”。从产品价值上看，广电网络企业的有线数字电视业务相比互联网电视、OTT等新兴音视频内容分发业务产品，在内容资源的丰富性、易用性、灵活性、互动性等多个维度，已经拉开了差距。要弥补这方面的差距，仅靠内生性改进是远远不够的。因此，对业务产品进行颠覆性、整体性重构，已经迫在眉睫。要超越互联网电视这种立足于互联网生态的对手，就必须做得比其更加互联网化。也就是说，打开原有的封闭格局，以不断丰富和提升产品价值为目标，积极拥抱各种互联网应用和多渠道的内容信息资源，在可管可控的前提下，灵活搭建开放、合作、共赢的战略生态圈，这种开放的合作机制和共赢的利益机制，就为建立新的行业“护城河”打下基础。

再次，聚焦产品功能优化、用户体验改进流程，努力打造网络效应强、用户黏性大、转换成本高的业务产品，构建稳固的产品“护城河”。我们产品的市场占有率，可以看作是客户时间战场份额争夺的体现和结果；用户的流失，源于用户使用我们产品时间上的减少。广电网络企业要赢回用户，业务产品的可用、好用、适用只是基本前提；根本要放在将产品功能延展进入用户的各种应用场景，或者努力将产品与用户尽可能多的应用场景建立联系。举例，如果我们能够将广电网络渠道的业务产品，与百度、微信、微博、购物、视频、直播、在线教育等多种多样的服务应用，建立起产品功能上的平滑连接、使用体验上的融合、利益生态的共享，使用户生活与我们的产品自然交融，那么，承接互联网创新的产品“护城河”也就形成了。

最后，几个重要的决策选择，需要审慎思考和决断。

包括重点放在做大网络或用户规模，还是培育以价值为核心的行业生态；重点放在集聚优质内容，还是努力建立与优质内容方、应用方的合作共赢机制；重点放在提升市场推广能力、改进服务响应指标，还是集中力量打造功能不断优化、用户体验持续改进的产品流程。战略上的取舍和抉择，大多无法同时兼顾，而不做抉择则更是不可取的。