改革无止境，聊城再出发。聊城分公司在复盘上年县级分公司深化改革经验和问题的基础上，经过长达三个多月的研究讨论，逐步扭转了干部职工的观念、统一了思想，拟定了以网格化运营为核心的全方位改革方案，并进行了深入细致的数据测算。9月底，东昌府分公司率先启动改革，在对其运行情况观察总结的基础上，对其它县区改革方案再做优化，12月初，聊城其它县级分公司陆续启动再次改革，目前，除莘县分公司外，共7家分公司完成了组织调整和竞岗双选，新的经营管理机制成功启动运行，各分公司以背水一战的决心，力求以锐意改革开辟出突破困境的道路。

东昌府分公司改革会议现场

一、做好减法，减层级、减部门、减岗位

精简层级，拿掉营业部，二线部门直接支撑到最小网格。精简部门，拿掉农网部合并到市场部，实现城乡一体经营。严控人数、压缩岗位，主营业务及二线岗位严格按千户一人控制，鼓励非主营业务人员通过新业务开发、内部购买服务等方式,增加营收。

郑重投出关键一票

二、做好加法，明确分界、加强协作、提升能力

明确核心层、支撑层、经营层的定位，合理划分职责界面，改革后支撑层包括综合部、市场部、技术部；经营层包括最小化单元网格、营业厅、集客业务中心、新业务中心。通过流程优化和流程信息化提升组织运行效率和服务支撑能力。通过对二线本职工作与支撑服务职责双重考核，构建前后端强关联机制，探索对特定支撑服务予以量化，实行内部市场化定价。后端人员薪酬绩效与经营单元挂钩，建立能为一线提供强力支撑的后台体系。

坚持原则、因地制宜，精细打造改革方案

三、精兵强器，铸造一线经营作战单元

推动经营权、人事权、分配权“三权”下沉，实现一线经营单元的权、责、利对等统一，最大程度提高经营单元的自主权，以机制灵活换取经营活力。本着实事求是、一格一策的原则，打造成灵活高效的装营维一体化“阿米巴”。

以用户为中心，以客户满意为宗旨，推动一线经营单元“营装维”一体化，突出以营销为根本、以服务为保障的工作思路，突出以营销能力为核心选拔经营单元CEO，以有偿外援方式弥补CEO装维能力短板，逐步培养营装维复合型人才。

划小核算单元，创建经营单元“收入-成本”收益核算模型，建立以“利润”为经营导向、以“利润”为薪酬分配基础的经营单元管理和激励模式。

扎实的体制机制，促进经营工作再上新台阶