为进一步创新服务形式，激活社会资源，强化市场营销，根据省公司“改革创新年”总体决策部署，按照《山东有线全省客服手册》管理的实施意见和《烟台分公司客户经理网格化管理实施指导意见》，烟台开发区分公司结合自身实际，在原有实行区域化管理的基础上，进一步改进完善、制定出台了《客户经理网格化管理实施方案》。

　　合理划分网格。在充分考虑各营业部辖区内用户数量和分布情况、用户构成、就近服务、各业务技术力量均衡等原则下，对城区片区服务领域重新洗牌，精准划分为6个片区，两个城区营业部各负责3个片区；考虑到乡镇营业部的实际情况，三个乡镇营业部暂不作片区划分，各自所辖区域即为单独一个片区。通过网格单元的重新确定，确保客户经理在网格化后能对网格内所有用户不分业务种类地进行全方位维系。

　　定人定岗定责。根据辖区实际情况及网格划分，现阶段，参照客户经理3000-3500户/人确定网格单元的人员架构，并采取客户经理“老少搭配”、“强弱搭配”的AB角模式进行优化组合、互助结合，利益分配自行协商。确保每个客户经理都能熟知数字电视、广电宽带、增值业务、线路维护等政策知识；能熟练掌握各种安装维护工具等业务技能。待全业务素质和能力基本具备后，再重新确定网格单元人员构架、实行单干。

　　在明确营销、装维、服务“三维一体”职能定位的基础上，严格遵循“责任权利相统一”原则，现阶段，首先采取营业部民主推荐的方式确定片区客户经理人选，待客户经理网格化管理工作相对完善成熟后，再采取公开竞选、竞争上岗等方式，将最合适的客户经理放到最合适的网格位置，责任到人。

　　健全工作流程。以网格信息库、基础台账、民情日志等形式，建立有人巡查、有人报告、有人负责、有人解决、有人督查的“五有”工作机制，实现事在网中办。

　　加强教育培训。由领导班子牵头、综合部组织协调、网络部、市场部、客服部具体组织实施，分层次、分类别、持续不断地开展学习培训工作，提高网格客户经理的素质和能力。有计划开展政策法规、业务知识、职业道德等方面的专题培训。网格客户经理要自觉加强相关政策、知识和技能的学习，努力提高自身素质，更好地完成责任网格的管理工作任务，做到政策、流程及电脑操作技术等应知应会、一专多能。

　　做好工作衔接。处理好探索与完善的关系，网格客户经理尽快熟悉业务、独当一面，在履行好网格工作责任的同时，对公司各项中心工作等要服从调度、通力协作。

　　严格考核问责。公司考核方式由繁变简，侧重考核业务总收入这项指标，营业部的绩效、提成与任务直接挂钩。各营业部可结合自身实际情况，解放思想、大胆创新，自行制定考核细则、灵活开展具体考核，将年度经营指标分解量化到网格客户经理，让每个客户经理都有量化指标任务。全面拓展客户经理的职责工作范围，由原来的“专业、专一维护”变为数字电视、广电宽带、增值业务、线路维护等全业务“一揽子”维系营销。

　　客户经理作为网格运营商，负责区域内业务代理员的发展、维护、管理工作，有责任有义务对网格内的代理员进行全业务培训指导，并根据任务的完成情况来确定网格内代理员的聘任及人数。客户经理要充分调动代理员积极性，充分利用好其人脉关系，实现网格市场“纵向到底、横向到边”的拓展和延伸，解决人手不足的矛盾。城区代理员可考虑把社区物业（城中村可参考农村做法）相关人员纳入到代理员管理体系中，有利于进行社区路演营销、双向改造、智慧社区建设等。

　　公司将定期与不定期进行督导检查，对工作开展好的网格客户经理进行表彰奖励，对长期不能适应工作要求的网格客户经理，按照公司管理规定予以转岗、辞退。客户经理要自觉接受上级监督、内部监督、社会监督、群众监督，对以权谋私、玩忽职守等行为将依法依规严肃处理。

　　网格化管理工作保障。根据公司相关制度及规定，严格劳动纪律，合理安排客户经理的轮休。

　　根据营业部用户数量、服务半径等规模大小，科学配备交通工具和作业工具，车辆油费定时定额发放至每个片区，不退不补，车辆继续执行定额定点维修制度；作业工具在原有基础上，公司根据片区划分后的实际情况灵活配置，客户经理应按照公司有关规定使用好、保管好、维护好工具，公司将备案工具发放情况，并定期不定期进行核查，如有损坏或丢失，由工具责任人自行承担维修及赔偿。

　　本着“既有分工，又有协作”的原则，由营业部负责人统筹调度安排。若营业部自身力量不足时，应及时与公司分管领导进行汇报沟通，有公司层面在进行统筹调配，确保按照服务时限要求完成相关工作。

　　客户经理网格化管理工作本着“稳妥有序、循序渐进”的原则开展，根据实际操作过程中出现的问题、积累的经验，不断调整修改、补充完善，着力打造一支“作风硬、技术精、服务优、口碑好”的山东有线客户经理队伍，全力提升客户对山东有线的满意度和忠诚度。