由于村庄分散、管护人员偏少等原因，乡镇服务站尤其是整合后的原“小片网”一直存在管理松散、服务不到位等诸多问题，一度成为济宁分公司客服工作的“重灾区”，用户对此意见很大，也在一定程度上影响和制约了有线电视的发展。为彻底解决这一问题，济宁分公司大胆创新，采取“化零为整”的思维模式，以壮士断腕的力度对乡镇服务站进行了整合精简，打破了过去“一镇一站”的传统模式和存在多年的管理难、服务差、用户发展缓慢的僵局，将乡镇服务站纳入了正规化、规范化的管理渠道，服务水平大幅提升。

　　整合前，每个乡镇设一个服务站，每个服务站只有1—2名工作人员，每个乡镇都包含几十个村庄，工作人员身兼数职，负责该镇所有村的用户发展、线路维护、收费等多项工作，工作质量和工作效率受到严重影响。济宁分公司多次召集各县级分公司经理会议研究解决办法，并深入乡镇调查研究，征求用户和乡镇站工作人员对这项问题的看法和建议。在此基础上，出台了《关于加强对乡镇服务站管理工作的意见》，制定了乡镇服务站整合精简方案。综合考虑村庄的地理分布、生活习惯等因素将乡镇服务站进行整合，2—3个合并成1个。对乡镇站的管理区域进行重新划分，县城驻地及附近的服务站划归县公司客服部管理。为强化乡镇站的力量，站长由中层干部竞争上岗，工作人员实行双向选择。竞争上岗坚持公开公平公正和优中选优的原则，对报名人员的政治素质、思想品质、工作能力等因素综合考量，组建了一支责任心强、工作扎实的强有力的乡镇管理队伍。精简整合后的乡镇服务站，配备了工作用车，财务实行收支两条线管理，统一贯彻市县公司的各项管理制度和管理办法，统一着装、统一服务标识，统一收费标准、服务标准、工程建设标准，并从营业收入、服务质量、入户率、续费率等方面统一纳入各县公司集中考核。为检验整合工作的成果，济宁分公司还成立了由综合部、财务部、工程部和客服部主要负责同志组成的督导小组，定期对各乡镇服务站执行各项制度情况进行督导调度，并将督导结果进行分析、通报。内部管理有了根本改善，工作人员的责任心积极性明显提高，乡镇服务站的人力、物力、财力得以集中发挥作用，工作效率明显提升。

　　工欲善其事，必先利其器。营业厅是公司的外在形象，是固定的宣传阵地，整合的同时，济宁分公司加大了对乡镇服务站营业厅的建设和改造力度，按照省公司的标准对所有乡镇服务站营业厅进行了改造升级，优化了服务环境。理顺各乡镇站机房管理，将乡镇站所有机房的建设、运行、维护工作全部收归所属县公司管理，对借用个人的房产作为机房使用的现象进行了限期清理。为摆脱乡镇服务站在自建杆路方面受制于人的局面，济宁分公司还投入资金启动了各乡镇的自建杆路建设，这项工作预计今年年底全部完成。这些举措的实施，夯实了乡镇服务站发展的基础。

　　针对乡镇服务站长期形成的服务意识淡薄、服务态度冷淡、服务标准不高等现象，济宁分公司多次召集所有乡镇站站长和业务骨干召开座谈会，向他们传达服务理念，培养服务意识；聘请专业人士对他们进行服务技巧的培训，提升服务用户的水平和技能；从细节着手，进一步细化服务规范，加大奖惩力度。出台了一系列乡镇服务站服务质量奖惩措施，对按时办结、服务满意率、投诉等关键指标的直接责任人和相关人员进行奖惩。将服务指标纳入个人绩效考核成绩，从绩效工资中抽出一定比例作为服务满意绩效工资，任何原因产生的服务投诉或与用户发生争吵，都会受到严厉惩罚；层层落实责任制，对个别服务质量低下，长期无视用户感受的乡镇服务站负责人和直接当事人，给予调整岗位或撤职处理。

　　整合工作的开展，理顺了基层服务站的管理，增强了工作执行力，促进了客户服务水平的提高和企业形象的提升。截至目前，汶上分公司、微山分公司的乡镇站整合工作已经完成，汶上分公司由原来的14个整合成现在的5个，微山分公司由原来的15个整合为现在的7个，其他县级分公司的整合工作也正在有条不紊进行。